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2016.06.14
  • 経済減速期というチャンスに、原則を重視して挑む
  • 株式会社ローソン 理事執行役員
  • 張 晟
今日、コンビニエンスストアは中国で幅広く浸透しており、中には生活の一部となっていると語る人もいるほどとなっている。このコンビニエンスストアという概念を中国にもたらしたのは「ローソン」だ。今回は、私たちはそのローソンの中国華東エリア総経理である張晟氏を取材し、ローソンの強み、また学ぶべき経営哲学についてお話いただいた。
  • 上海華聯羅森有限公司
  • 住所 / 上海市呉中路1799号万象城D座3楼
  • TEL / (021)2351-3828   FAX / (021)2351-3998
  • URL / www.lawson.com.cn

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■ 経済減速期こそがコンビニエンスストアの成長期


ローソンはアメリカで誕生したコンビニエンスチェーンで、後に日本のダイエーと提携して現在のローソンジャパンが生まれた。中国に進出しているのは、このすでに41年の歴史を有するローソンジャパンとなる。
1990年台、日本はバブル経済の崩壊を経て、長期的な経済不振に陥ったが、これはコンビニエンスストアの発展に大きなチャンスをあたえることとなった。やがて1996年、ローソンは中国大陸市場に進出し、中国大陸でもっとも早期のコンビニエンスストアのひとつとなった。今では中国で唯一、20年の歴史を持つ外資系のコンビニエンスストアとなっている。つまりコンビニエンスストアは中国ではすでに少なくとも20年の歴史を有することになるのだが、なぜ最近になってコンビニの存在がクローズアップされてきたのだろうか。しかも外国(日本)資本のコンビニエンスストアの存在感が増し、爆発的ともいうべき状況になっているのだ。
張氏はこれを以下のように解釈する。中国経済は現在、新常態という経済の減速期に入っており、コンビニエンス業界全体にとっては最高の時期となっている。まず、経済が減速したことにより家賃と人材コストが大幅に下がり、コンビニエンスストアでの最大の支出のうち2つが緩和されることとなった。次に、これまでの経済成長によって人々は生活の質を重視するようになったことがあげられる。だが、生活の質は重視したいにも関わらず、経済が減速したことで以前のように高いレベルの消費はできなくなった。そこで代替となったのがコストパフォーマンスが高く、クオリティライフの象徴であるコンビニエンスストアだ。日本、韓国、タイなどでも、コンビニエンスストアはバブル経済崩壊後の停滞期に成長しているが、中国もまた例外ではない。また、1990年台にはコンビニエンスストアでの消費能力がなかった人が、今になってようやくコンビニエンスストアの主な消費者となったという事情もあげられる。


■ プロセスの構築が成功を保証する


今、ローソンは中国全土に700店舗以上あり、張氏が担当する華東エリアには506の店舗がある。この数字は中国市場で20年という長さを考えると理想的とはいえない。この506店舗の内、半数以上は張氏が代表者に着任してから約3年(2013年から2016年)の間に増加したものだ。この状況の原因はどこにあるのだろうか。 張氏は経営の問題であったと捉えている。自転車で例えるとこうだ。自転車の前輪を開店の速度、後輪を管理とすると、日本側が管理していた初期には中国市場を理解していなかっために、前輪が比較的小さかった。中国側が管理していた時代には速度を重視したために、前輪の発展は早かったが、後輪の研究開発、店舗サービスの質が伴わず、後輪が小さくなってしまっていた。このように前輪と後輪のバランスが取れていなかったため、ローソンは一時期「消費者がもっとも行きたくない外資コンビニ」となってしまっていた。
張氏は就任後、この状況を覆した。張氏はかつて日本に長く留学、就業していたことがあり、知日派となった。そのため日本人の真面目で細かく、ディテールを追求し、品質を重んじる特質を有すると同時に、ローカルの中国人として中国文化を理解しており、中国人の効率至上主義、機敏な動きという特質もなくしてはいなかった。日用消費財業界からコンビニエンスストア業界に移った張氏は、数ヶ月でコンビニエンス市場の状況を掴み、すぐに存在価値のない80店舗を閉め、300店以上をオープンさせた。「以前、管理層は会議で2、3時間かけても1つの店舗を開店させるか否かを決断できていませんでした。しかし今、私はたったの10分で決断を下します」。張氏は自らの決断力に自信を持っている。「ポイントは責任感とプロセスです。なぜ決断できないのかというと、日本人経営者の多くが中国市場の現状を理解していないからです。スピード感がないのはプロセスがないからです。良いプロセスは高い成功率を保証するものとなります」
張氏は代表に就いた後、店舗オープンのためのプロセスを定めたことで、1年目には開店成功率が60%となり、2016年3月には100%となった。またローソンというブランドも「消費者が最も人に薦めたいコンビニエンスストア」となった。張氏は数年以内に1000店舗を超えることを目標としている。事実と業績を根拠に話をする張氏は、今では完全に日本の董事長の信任を得ている。「董事長はすでにディテールと執行方面については手離しており、今では戦略についてのコミュニケーションに参加するだけとなっています」


■ 厳格な店舗管理と優秀な研究開発チーム


高い開店成功率を支えるためには完璧な管理と保証が必要となる。ローソンの店舗はどこも標準的な経営モデルを厳格に守っている。この標準的経営モデルのポイントは完璧に執行可能な制度を作ることにある。「まず、第三者による抜き打ち検査制度を作りました。そして抜き打ち検査の結果と店舗管理者の業績評価を連動させました。店舗スタッフに対してはシステムトレーニングを行うと同時に標準化した衛生制度、明快な賞罰の基準を提示しました」
しかし、制度は万能ではない。できるだけ店舗の負担を減らすこと、この点に研究開発チームは集中した。研究開発チームは店舗の負担を減らし、利益を増やすための有力な後ろ盾となったのだ。
例えば、すべての店舗に自動洗浄機能付きのアイスクリーム製造機を設置した。むろん価格は高いが、これによりアイスクリームの衛生面は保証されるようになった。また、焼き物類用の冷凍展示棚を開発した。焼き物は防腐剤無添加だが、技術により保存期間を3倍にまで伸ばすことで販売期間を延長し、廃棄量を減らすことができるようになった。さらにパンの包装技術を改良し、時間がたってもパンの風味を失わないようもした。
お弁当、おにぎりなどにも新しい技術を導入し、新製品を常に開発し、さらに永和豆漿、来伊份など多数の提携先を開発して商品の種類を増やすことで消費者を惹きつけた。「いつでもどこでもおいしくて安心、新しくて楽しいショッピングならローソン」というスローガンが人々に染みこむようにしたのだ。


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